A estrutura ágil, na essência, é uma das melhores formas de desenvolver produtos em ciclos curtos, com base em aprendizado contínuo, aproximação com os usuários e adaptação rápida.

Mas o problema é que essa estrutura, quando mal interpretada ou mal aplicada, vira só performance teatral. Uma dança coreografada de rituais, backlog groomings, plannings e reviews… sem profundidade.

A simples existência dele já cria uma obrigação quase automática: temos que abastecer essa lista. Mas abastecer com o quê, exatamente? Ideias soltas? Solicitações de fora? Desejos do stakeholder da semana?

Eu gosto de usar uma metáfora simples: o backlog é como uma cadeira no meio do quarto.

Se você tem disciplina, a cadeira está ali, disponível para quando for necessário usá-la. Ela está vazia, mas não é inútil. É funcional. Agora, se falta maturidade, essa cadeira vira um depósito improvisado: roupas, objetos, coisas que não sabemos onde guardar. O resultado? Quando você realmente precisa da cadeira ela está ocupada. Você a perdeu para o acúmulo do que não importa.

Com o backlog acontece o mesmo. Se não há disciplina e clareza de propósito, ele vira depósito de distrações. O time não consegue mais sentar, pensar e reagir com agilidade de verdade.

Vejo muitas empresas começando seus ciclos ágeis com entusiasmo, e isso é ótimo. Não devemos abafar o brilho nos olhos de quem está entrando nesse universo. Mas existe uma diferença entre empolgação e responsabilidade.

E aí vem a pergunta incômoda: você entregaria a construção da sua casa para uma pessoa que está começando agora no mundo da construção? Alguém sem experiência, sem mentoria, sem supervisão? Provavelmente não.

Ter gente entusiasmada é um presente. Mas entusiasmo sem direção pode virar desperdício. Se a organização está realmente comprometida em implantar ciclos de iteração, inovação e melhoria contínua, o caminho natural é contar com alguém experiente nesse tipo de condução.

Pode ser um consultor externo, alguém contratado para o time ou até uma liderança interna que já passou por isso. O papel dessa pessoa é dar direção à cultura que está nascendo, conectar os rituais aos resultados e trazer números que comprovem o valor, seja em faturamento ou em adoção real por parte dos usuários.

Assim como precisamos manter aquela cadeira do quarto livre para que possa cumprir sua função quando for necessário, também precisamos tratar o backlog com respeito. Isso significa ter processos estruturados de discovery, fazer escolhas difíceis, dizer “não” com convicção e priorizar não só com base em opinião, mas com dados e conhecimento acumulado.

Então, da próxima vez que você olhar para o backlog do seu time, pergunte: essa cadeira está pronta para ser usada quando eu precisar? Ou estou apenas empilhando coisas onde não deveria?

Vamos falar do backlogO perigo está em tratar o backlog como um depósito onde tudo cabe, sem refletir se aquilo realmente gera valor para o usuário ou adesão ao produto.Mas por que isso acontece?Então, por que entregamos a evolução de produtos inteiros a scrum masters inexperientes, muitas vezes liderando pessoas sem nunca ter aprofundaram seu entendimento sobre ciclos ágeis, sobre o impacto das relações humanas nos rituais, ou sobre quando é preciso abrir mão de uma cerimônia para preservar a saúde do time?Quando eu digo que “a agilidade virou uma fábrica de ilusões”, é para cutucar e alertarAgilidade, no fim das contas, não é sobre fazer mais rápido. É sobre fazer o que realmente importa, e isso exige maturidade.

Muitas pessoas de produto caem na armadilha da satisfação em estarem ocupadas. Criam iniciativas, lançam funcionalidades, preenchem sprints. Mas será que sabem, de fato, qual o objetivo que estão perseguindo?

Muitas vezes, vemos empresas perseguindo KPIs que, no final das contas, não entregam valor real para o usuário e tampouco impactam o faturamento. O resultado? Esforço e tempo desperdiçados, além de um time ocupado, mas sem progresso real nos números do negócio.

Para Product Designers, isso pode significar interfaces aprimoradas sem impacto na retenção e adoção em novas funcionalidades. Para Product Marketing, pode ser um go-to-market estruturado, muito bem detalhado, mas sem nenhuma performance. Para Product Owners e Gerentes de Produto, pode representar um roadmap cheio, mas que não representam entrega de valor real para o cliente.

Há métricas que são fundamentais para qualquer produto digital, como CAC, LTV, Conversão por etapa no funil, Churn, e por aí vai.

Mas a chave não é tentar melhorar tudo ao mesmo tempo.

Cada empresa tem sua métrica norteadora – descubra qual é a sua.

Novas features são lançadas sem um objetivo claro, otimizações são feitas sem um critério bem definido, e os times se tornam reféns de um ciclo de trabalho que apenas mantém a roda girando, mas não impulsiona o negócio. É aí que entram os sentinelas do produto.

O Product Manager é naturalmente a primeira pessoa que vem em nossas cabeças, pois tem a visão estratégica do modelo de negócio. Mas não precisa estar sozinho.

Product Designers e Product Marketers têm um papel fundamental nesse monitoramento, garantindo que a experiência do usuário e a aquisição de clientes estejam alinhadas ao crescimento do negócio.

Além disso, líderes de tecnologia e times de engenharia também podem ajudar nessa leitura.

Muitas vezes, o esforço técnico para implementar uma funcionalidade não condiz com o valor que ela gera. Uma atuação sistêmica de equipes bem alinhadas trará sempre a questão: "Isso realmente vai trazer impacto?".

Chamar a atenção para isso pode, sim, parecer grosseiro. Ninguém gosta de ouvir que gastou esforço em algo que não valeu a pena.

Mas, pior do que um feedback duro é ver um time desgastado e desmotivado, sem entender por que tanto esforço não gerou resultado para o negócio.

Quando iniciativas falham, as perguntas que surgem são: "Onde erramos?", "Faltou algo na execução?", "O mercado não respondeu como esperávamos?". Mas muitas vezes, a resposta mais dolorosa é: "Essa iniciativa nunca deveria ter sido feita."

Se ninguém está fazendo essa leitura no seu time, talvez seja a hora de sacudir a equipe. O objetivo não é apenas desenvolver coisas novas – é entregar impacto. Então, antes de planejar o próximo ciclo de desenvolvimento e lançamento, pergunte-se: estamos medindo e trabalhando no que realmente importa?

"Não adianta um check-in perfeito ou uma daily eloquente se as métricas certas não estiverem guiando o produto."KPIs que fazem sentido para produtos digitaisManter os KPIs essenciais saudáveis e focar agressivamente em um que pode diferenciar seu negócio da concorrência é a melhor estratégia. O perigo do piloto automáticoEm meio a rotinas e entregáveis, é fácil que os times entrem no "modo automático" e deixem de questionar se estão realmente movendo a agulha do negócio. Quem deve ser o sentinela?Um time bem preparado, que entende o que realmente importa, também deve monitorar constantemente se a energia da equipe está sendo investida no que traz impacto. A difícil conversa sobre esforços desperdiçadosO impacto emocional e organizacional de ciclos improdutivos pode ser devastador.🚀 E você, tem sido um sentinela do produto em que atua ou está apenas seguindo o fluxo? Comente aqui e vamos trocar ideias!

Conversando com pessoas de produtos, é fácil se perder na enxurrada de novas ferramentas, frameworks e siglas que surgem constantemente.

Inteligência Artificial, automação, novas linguagens de programação, cada semana parece surgir uma nova exigência para os Product Managers (PMs). Mas, no meio dessa corrida desenfreada, muitos acabam negligenciando o básico: entender o negócio de verdade e como o produto resolve problemas das pessoas.

A verdade é que um PM que não compreende profundamente o contexto empresarial em que seu produto está inserido tem poucas chances de gerar um valor perceptível que justifique a adoção de um produto ou uma funcionalidade nova.

O cerne da função de um PM não é simplesmente gerenciar um Roadmap, mas sim conectar a evolução do produto com métricas de negócio relevantes, como receita, retenção e satisfação do cliente, garantindo que essas métricas estejam alinhadas com a essência da marca e sua proposta de valor.

Um dos melhores pontos de partida para quem deseja fortalecer sua compreensão sobre o negócio é realizar um mapeamento do Business Model Canvas (BMC) ou do Lean Canvas.

Essas ferramentas, apesar de simples, oferecem uma visão holística das engrenagens essenciais de um produto, permitindo que os PMs tenham clareza sobre a proposta de valor, os segmentos de clientes, os canais de distribuição e os fluxos de receita.

No entanto, essa revisão dos parâmetros do negócio deve acontecer periodicamente para garantir que o produto continua aderente às necessidades do mercado e aos objetivos estratégicos da empresa.

Mesmo PMs experientes podem se beneficiar ao revisitar esse mapeamento, pois ele ajuda a perceber oportunidades de inovação, seja no frontstage ou no backstage do negócio.

Criar uma To do List é fácil, mas demonstrar o impacto direto de cada item no crescimento da empresa exige um entendimento profundo do negócio e da experiência do usuário. Cada decisão de priorização deve estar atrelada a um objetivo claro, seja ele aumentar a conversão, melhorar a retenção ou reduzir o churn, por exemplo.

Além disso, a habilidade de traduzir essas métricas em decisões estratégicas é importante para garantir que o produto esteja resolvendo problemas de pessoas reais. Um backlog bem estruturado não é um compilado de tarefas, mas um reflexo da estratégia do produto e do negócio.

Outro fator muitas vezes subestimado na gestão de produtos é a necessidade de construir relacionamentos sólidos com pessoas de outras áreas da empresa.

Marketing precisa entender as decisões do produto, vendas precisa confiar no Roadmap e o time de suporte precisa defender as escolhas feitas para os clientes.

Nenhum curso ensina como navegar pela política interna da empresa, entender quem realmente influencia as decisões ou quando desistir de uma ideia.

Essas são habilidades que vêm com a experiência, observação e prática. A vivência nessa construção de relacionamentos trará ao Product Manager a capacidade de influenciar e alinhar partes interessadas para um propósito legítimo de entrega de valor.

O mercado está sempre criando pânico sobre a próxima habilidade indispensável, mas o verdadeiro perigo para um PM não é ficar para trás na adoção de novas tecnologias. O maior risco é não saber responder perguntas fundamentais como:

• Por que seu produto existe?
• Quais são os números que realmente importam?
• Como sustentar um fluxo de inovação contínuo que mantenha uma entrega de valor real para as pessoas através do nosso produto?

Novas ferramentas são úteis e podem acelerar processos, mas devem complementar – e não substituir – as habilidades essenciais de um PM. A tecnologia muda constantemente, mas entender de negócios e pessoas é o que realmente trará uma vida útil do produto de maneira sustentável.